西安圣梦美容护肤品有限公司 赵丽

随着经济的全球化以及信息时代的到来，企业间的竞争日趋激烈。为了提高自己的竞争力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。但是上述的手段只能是减少企业成本，并不一定能提高组织绩效。改善组织绩效的有效途径是改善员工个体的行为，绩效管理也因此得到许多企业的重视。然而，许多人把绩效管理简单的等同于绩效考核，本文通过详细论述阐明了二者的关系，讲述了怎样才是真正的绩效管理，介绍了一些绩效管理中容易陷入的误区，并提供了做好绩效管理的两大工具——培训和沟通，对管理人员做好绩效管理，提高企业和员工绩效具有一定的借鉴意义。

【关键词】绩效  绩效考核  绩效管理

目前，在许多企业里，从公司领导到基层员工，每个人都在谈绩效管理，似乎人人都知道什么是绩效管理，如何搞好绩效管理。但是事实并非如此，我们经常会发现，在日常工作中部门经理并没有对员工的行为进行管理，只是到年底，人力资源部门便给各个部门经理发一叠所谓的绩效考核表格，要求他们对部门员工进行测评，再利用排队法将所有员工进行排序，然后上交人力资源部门，认为这样绩效管理就算结束了！由此可见，长期以来，不少企业对绩效管理在认识上存在着较大的误区，把绩效管理简单等同于绩效考核。

那么，绩效管理和绩效考核的区别在哪里呢？怎样才是真正的绩效管理？绩效管理容易出现哪些问题？我们怎样才能有效地实施绩效管理？做好绩效管理的意义是什么？研究清楚这些问题对激发员工工作热情、提高企业整体绩效、提升企业的核心竞争力具有着十分重要的作用。

一、绩效、绩效考核与绩效管理的概念

（一）绩效

绩效一般分为组织绩效和员工个体绩效，我们在这里侧重研究的是员工个体绩效。它包括员工工作的结果和行为两个方面，即工作中应该做什么和如何做。

（二）绩效考核

所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的"双赢"。 

（三）绩效管理

绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。

二、绩效管理与绩效考核的关系

正如前文所述，许多人在认识上存在误区，认为绩效考核就是绩效管理。其实二者即有联系又有区别。

（一）绩效管理与绩效考核的联系

绩效管理是一个系统，具备管理的五项基本职能(计划、组织、领导、协调、控制)，在这里被细化成绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用五个方面。绩效考核只是绩效管理中的一个环节，它与其它的四个环节共同组成一个完整的管理链条。

（二）绩效管理与绩效考核的区别

1.对人性的假设不同

绩效考核的人性观是把人看作经济人，人的主要动机是经济的，即追求个人利益的最大化或追求个人成本的最小化。这种人性观认为员工在没人监督的情况下会尽量少做工作或降低工作质量。而绩效管理的人性观是“以人为本”，即把人真正当成人，人不再是简单地被控制，更多的是信任、授权和被激励。

2.管理的目的不同

由于绩效考核是绩效管理中连接绩效实施和绩效反馈与面谈的环节，因此，绩效考核的目的是从其作为绩效管理环节这一角度出发的，即是对照既定的标准、应用适当的方法来评定员工的绩效水平、判断员工的绩效等级，从而使绩效反馈与面谈有针对性。然而，绩效管理的目的是从其作为人力资源管理环节的角度而谈的，它服务于其它环节，从而提升人力资源管理水平。绩效管理的目的主要体现在以下几个方面：为人员的内部供给计划提供较为详尽的信息；为更有效的职位分析提供依据；为员工薪酬调整提供信息；为制定员工培训与开发计划提供依据，并在此基础上帮助员工制定个人职业生涯发展规划，从而实现企业与员工的双赢。

3.管理者扮演的角色不同

绩效考核是对员工一段时间内绩效的总结，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出公正和公平的评价，此时管理者的角色是裁判员。在绩效管理中，管理者除了是裁判员，也是教练员和记录员。绩效目标制定以后，管理者要做一名教练员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地指导员工业绩的提升，从而帮助员工实现绩效目标。另外，要想做名合格的裁判员，管理者要先扮演好记录员的角色，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。

4.思维方式的不同

绩效管理是关注未来的绩效，关注的是解决问题，是计划式的，而绩效考核关注的是过去的绩效，是判断式的。

三、怎样才是真正的绩效管理

一个真正的绩效管理是系统性的，它包含绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用等五个方面：

（一）绩效计划

绩效计划是绩效管理的起点，绩效管理成功与否在很大程度上取决于绩效计划制定的及时性与合理性。在制定绩效计划过程中，管理者与员工根据企业的战略经营计划、本部门目标、员工所在岗位的职责共同分析、探讨员工的工作任务、应达到的程度、衡量的标准以及工作完成的时限，达成共识并签订绩效合约。绩效计划不仅使员工清楚地知道工作的努力方向，而且也将成为绩效考核的指标。

（二）绩效实施

一份好的绩效计划并不代表将来能够形成好的工作绩效。管理者需要对员工绩效进行管理，保证员工沿着计划前进。因此绩效实施也是绩效管理中占用时间最长的一个环节，因为不仅绩效计划能否落实和完成要依赖它，同时它也为绩效考核提供重要的依据。

绩效实施涵盖员工工作、执行任务的整个过程。在这个过程中，中层经理应该指导员工达成绩效目标，帮助员工提高技能，纠正可能的偏差，并对目标按需要进行修订，还需要通过观察记录员工的关键成果与行为，以供考核环节使用。记录方法主要有定期书面报告、定期一对一面谈、定期会议及非正式沟通。

（三）绩效考核

绩效考核工作在整个绩效管理流程中占据较为重要的位置，前期的铺垫在这一环节得到结果性的呈现。双方依据绩效合约和工作中的实际表现对考核期内的员工进行结果考核和工作行为评估，填写大量的评估表格或撰写评估报告。绩效考核讲求用数据和事实说话，因此管理者需要在平时做好证据的收集工作。

该环节中常出现的问题有：评估结果常常往中间集中，既无特别差，也无特别优秀；把所有人评估为优秀的倾向；处于人际关系的考虑，不能如实评出绩效差者。最可怕的情况则是对绩效评估敷衍了事，导致评估不能反映真实的情况，也因此无法根据评估结果帮助员工改进、激励等。

（四）绩效反馈与面谈。

绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了，管理者还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，双方可实现以下目的：第一，对被考核者的表现达成一致的看法，使员工认识到自己的优点，并指出有待改进的缺点和不足；第二，制订绩效改进计划；第三，协商下一个绩效期间的目标与绩效考核标准。

（五）绩效结果的应用

绩效考核结果将做如下应用：薪酬的调整与分配；员工的培训与开发；员工职位的变动；为其它过程提供反馈信息，如人力资源规划、工作分析等。

四、绩效管理常见的误区

由于传统管理文化和意识的影响、对新的绩效管理理念的不完整理解、绩效体系设计和执行者的经验和技能的局限等原因，我们在实施绩效管理的过程中，很容易陷入以下几个误区：

（一）只见树木，不见森林

许多企业在导入和实施绩效管理时仅着眼于绩效管理体系本身，忽视甚至割裂绩效管理同企业其他方面的联系，为绩效管理而绩效管理。陷入该陷阱的企业往往只见树木，不见森林，没有利用绩效管理系统向企业所有员工发出完整的、正确的信息：企业的战略目标是什么？如何实现该战略目标？……有效的绩效管理系统必须是最适合企业文化和组织架构、向员工传达企业的价值观、愿景和战略目标，给员工描绘企业大的“图画”，激励全体员工为达成企业愿景和战略目标而努力。

（二）照抄照搬，盲目模仿

一个企业的绩效管理实践可能帮助该企业创造价值，但却不一定能帮助另一个企业创造价值。即使两家企业生产同一产品或提供同一服务、处于同一区域内、员工说同一语言，两家企业肯定会存在差别。如把别的企业（尤其是绩效优秀的跨国公司）的绩效管理表格和绩效考核打分方法拿来，或稍作修改、或原本照搬，即在本企业推行，其结果往往是南辕北辙，事与愿违。在绩效管理中，只有对企业的发展状况、战略和经营目标、价值观、企业文化等进行充分的诊断，才能对症下药，找到能解决本企业绩效问题的灵丹妙药。

（三）重绩效考核，轻绩效管理

正如前文所述，绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是绩效管理流程的一个环节。仅关注考核而忽略绩效管理的作法如同学生仅关注测试结果而忽视平时学习和知识提高一样荒谬。绩效管理是一个动态过程，它通过绩效计划而设定绩效目标，并明确达成目标时的激励。通过目标管理界定员工的行为，使员工清楚知道付出什么样的努力即会获得何种结果和收获。在实施过程中，应该持续跟踪和关注员工的绩效，通过反馈、指导、培训、提供支持等方式，帮助员工实现既定目标。绩效评估和绩效激励工作完成还不是绩效管理周期的终点。为了未来绩效的达成和提高，管理者还应该同员工共同制定员工的培训和发展计划，通过个人自主学习、在职指导和培训、岗位调动、参加内外部培训课程等方式，提高员工的知识、技能和胜任能力，以便在新的一个绩效周期中“百尺竿头、更进一步”。

（四）把绩效考核简单化

不少企业把绩效考核的目标简单化，认为绩效考核＝打分＝发奖金，其实它的目标是多重的。通过绩效考核，我们可以发现企业招聘的员工是否是企业实现战略目标所真正需要的人才；发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定培训和发展计划；此外，绩效考核的激励不仅可以通过财务方式，奖勤罚懒，还可以通过其他方式，如公开表扬、晋升等。

（五）片面追求考核指标量化

绩效衡量的指标最好要可量化，避免评估者主观的偏差。但实际上，并非一切绩效衡量指标都需量化，管理既是科学，又是艺术，一切皆要可衡量的想法是一种不切实际的理想化想法。一味追求衡量指标量化暴露了管理人员不愿直接面对员工，尤其是绩效差的员工，不愿提供负面反馈意见的思想。同时，一味追求所有指标可量化还反映了企业的高级管理人员对中层管理人员执行绩效考核能力的不信任的心态。

（六）忽略绩效反馈

员工个人绩效好坏决定了企业整体的绩效水平。员工在有清楚的绩效目标并经常收到反馈时，才能做得更好。因此，管理人员有责任在日常的工作流程中对此进行跟踪，发现绩效问题应立即向员工提出，同员工共同商讨解决办法，为改进员工的绩效水平提供精神和物质上的支持。及时、具体、频繁的反馈能帮助员工保持良好的绩效水准并改进绩效以达到企业的要求。

（七）绩效管理是人力资源部门的工作

人们以往认为绩效管理仅是人力资源部门的工作。其实不然，因为员工的绩效关乎整个企业，如此重大的任务不能只交给人力资源部门来承担。正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。绩效管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。可见，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。

五、有效地实施绩效管理的两个保证

（一）培训是绩效管理实施的必要保证

1.培训能够消除误解和认识上的偏差

员工和主管人员都可能对绩效管理存在着这样或那样的误解和抵触情绪，如果不消除的话，则实施绩效管理存在相当大的难度和阻力，通过绩效管理培训，使员工对绩效管理有一个全面正确的理解，并意识到实施绩效管理不但对组织有利而且对个人也有益，员工就会积极主动地支持配合实施绩效管理。

2.通过培训能够学习绩效管理的操作技能

绩效管理中有许多操作技能，例如如何操作绩效指标和标准，如何做工作现场的表现记录，怎样评分，如何进行绩效沟通等。如果实施绩效管理的人不能掌握这些技能，就很难保证他们正确地运用绩效管理的管理工具，绩效管理的目的也就无法达到。

（二）沟通是绩效管理实施的有效工具

在绩效管理的整个过程中，时时刻刻都存在沟通的必要。

在绩效计划阶段，公司高层的战略意图通过会议传达给部门经理，但是基层的员工没有参加会议，不了解公司的战略意图，工作可能会偏离方向。所以，部门经理在制定绩效计划时，必须与员工充分的沟通，把公司的战略意图详细传达，保证员工的工作是在“正确地做事”，同时了解员工的想法，充分考虑员工合理意见，完善部门的工作计划。

在绩效实施阶段，当员工工作中遇到问题时，需要寻求方法来解决，而部门经理是员工最好的教练师。这时，部门经理必须迅速深入了解情况，与员工一道提出针对性解决方案，将自己的经验通过解决方案有效地传递给员工。员工得到了应有的指导，工作才能顺利开展，绩效的目标才可能得以实现。

在绩效考核及反馈阶段，部门经理根据员工平时工作表现，对照制定的绩效目标，进行考核。此时，需要部门经理与员工对照绩效考核指标，详细阐述每一指标得分情况，并要说明“为什么得出这样的分数，而不是那样的分数”。并征求员工的意见，有意识地试听他们的想法。双方遇到分歧时，经理要摆事实、摆数据，用事实与数据说话，最后双方要达成一致。

在结果运用方面，人力资源部根据公司的规章制度，运用考核的结果，进行奖金、工资调整。这时，部门经理应该会同人力资源部门，与员工进行沟通，说明得出奖金与工资调整的原因。使员工深切感受到绩效考核对员工各方面影响，在下一期的绩效考核过程中奋起直追，从而使绩效管理形成一个良性循环。否则，员工不知道“为什么”，容易引起“报怨”。

由此可见，沟通在整个绩效管理的过程中具有着举足轻重的作用，积极而有效地进行沟通是绩效管理实施的有利工具和充分保障。

六、做好绩效管理的意义和价值

（一）使企业从中受益

许多企业所采取的组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化等手段只能减少企业成本，并不一定能提高组织绩效。然而，通过有效地管理员工绩效，能够将企业愿景和员工的日常工作紧密联系起来，能够充分调动员工积极性、激发员工的工作热情、鼓励创新、进行团队合作的组织文化和工作气氛，从而提高组织的绩效，增强竞争力。

（二）使管理者从中受益

对管理者来说，通过绩效管理，能够使管理者重视绩效沟通，给予员工更多的关注。同时，在充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上，员工们能亲身感受和体验到绩效管理不是和他们作对，他们因此会少些戒备，多些坦诚，从而减少员工对管理者的抵触情绪，树立管理者的威信。而且，通过有效的沟通，使员工能够向管理者提供真实的信息，坦然面对考核结果，使管理者充分掌握下属情况，为进一步开展工作垫定基础。

（三）使员工从中受益

绩效管理中的不断激励和反馈，以及提供学习新技能的机会，可以使员工以平和的心态正视个人长短，正确看待物质利益，避免员工过分看重物质结果，而忽视了更为重要的绩效改善目标。同时，员工可以亲自参与绩效管理的各个过程，充分体会到绩效管理对自己的近期和长远发展的作用，从而增加了参与的主动性和积极性。

七、结束语

通过以上叙述，我们可以看出绩效考核只是绩效管理五个环节中的一个环节，不能简单的将绩效管理理解为绩效考核；也不能将绩效管理看作是一件孤立的工作，认为它只是反映过去的绩效，而不是未来的绩效；更不能认为它与管理者日常的业务和管理工作毫不相干，与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作没有联系。否则，人们认为它毫无意义也就不足为怪了。同时，我们在实施绩效管理时，一定要头脑清醒，不要陷入以上的误区，应当充分利用好培训和沟通这两大工具，有效地做好绩效管理工作，最大限度的达到企业和员工利益的最大化！