西安宅急送快运有限公司 张利平

在中小企业不断发展壮大的过程中，企业经营的激励机制发挥了重大的作用，但纵观中小企业已实行的激励约束机制，还存在一些问题，例如激励的效果等等。这些问题需要我们管理者认真加以思考，实现对经营者激励约束机制的进一步创新，适应企业发展的不同阶段。

 企业能否成功地建立和实施激励约束机制，激活人力资源，使员工的边际努力最大化，成为企业可持续发展和赢得竞争的关键。然而摆在我们面前的现实是：我国的民营企业员工队伍极不稳定，员工流动频繁，组织的稳定性受到影响，创新能力越来越弱，可持续性发展面临挑战。其员工流动性大，原因是多方面的，但核心问题还是激励约束机制建设的滞后。因此当企业发展扩大时，需要对其激励约束机制进行合理的设计和调整。

一、当前中小企业激励约束机制存在的问题
    1、激励约束机制建立的基础性工作比较薄弱

  目前大部分中小企业在激励机制的制定上缺乏科学性和系统性。企业在成长期各种资源缺乏，各种管理制度不够完善。一方面缺乏专业的人力资源管理人才或从事人力资源管理的人员偏少。例如，中小企业发展过程的特性决定了大部分企业的管理更多是建立在亲情和感情基础上，其灵活多变的特性从某种程度上弱化了现代企业制度化管理应有的作用。不能适应企业快速发展的需要。另一方面，中小企业缺乏科学的激励机制，尤其是人力资源管理制度的不健全，没有针对核心员工开展有效的激励。使得一些重要的激励环节，如绩效考评体系、培训工作、薪酬制度等，缺乏公平公正的保障，而这种保障恰是激励的必要基础。如：由于缺乏合理细致的工作分析，企业主甚至不清楚自己的企业需要哪些岗位，这些岗位上的核心员工应具备什么素质，对他们有些什么样的要求，这样必然难以保证对不同岗位核心员工的工作进行公平、公正的评价。过多的灵活性、随意性、非连续性会导致核心员工积极性的下降。

制度的建立缺乏长远的规划，朝令夕改现象相对严重，有时对于同一种事件，今年一套激励法，明年又是另一套做法，搞得大家无所适从，不知后年又将如何。

当然我们并不是说建立制度必须一成不变，但也不应变化太剧烈、太频繁，变化应该是个别的变，而不是大方向的变。

2、激励机制的制定缺乏公平性和公开性
    这里所谓的公平性和公开性指的是激励机制的制定是否真正反映了一个企业的全体职工的意图，还是只是老板个人的意愿。因此，企业激励机制的建立应该代表老板和员工的共同利益和愿望。但是实际上，在很多中小企业里，员工“主人翁”的地位并没能得到保证，参与企业的民主管理往往只是一句空话。从理论上分析，激励机制在制定时应经过董事会的讨论和认可，并经过“职代会”讨论通过后才能最终予以贯彻执行。但在中小企业中很难做到，因为老板说了算，老板的利益高于一切。激励机制的制定往往就成为了老板个人的意愿，企业职工并没发挥其“主人翁”的作用，而是真真正正成了老板的“打工仔”。
　　3、激励约束机制往往成为“特权等级”的工具
    激励机制的内容特权等级严重，这是中国社会长期特权等级观念在意识形态的反映。这种观念在中小企业打下了深深的落印，最为明显就是如奖惩不当。即对经理层奖励过重，对下属员工奖励过轻；对经理层惩罚较少，对下属员工惩罚较多。在一个单位里每年评选优秀员工，这个奖项按理说是一个比较高的荣誉，但优秀员工所获得的物质奖励是很少的，就连少的奖金，有时也往往评上先进而充当了请客的资金。
    约束机制在实施过程中同样如此。翻开中小企业相关规章制度，我们不难看出，这些规章制度十有八九是针对下属员工而言的，对老板和经理层不具约束力。事实上，在实施中也是如此。在平时工作时，如果有哪位员工迟到或缺席，老板或经理看了必定会问为什么？试想老板和经理是这样，又有哪个员工敢问一个字？

4、激励机制中忽视非物质性激励
    在成长期的中小企业对该阶段核心人才的特征和需求认识不足。根据核心员工的行为特征分析，核心员工的行为动力主要集中在尊重和自我实现这些高层次需要上。因此，核心员工所获得的激励动力更多地来自工作的内在价值和满足感，而金钱等外部激励因素则退居相对次要的位置。普遍只采用物质刺激形式，缺乏精神上激励，导致多数员工缺乏责任感和归属感。
　　二、建立一个理念和效用相一致的激励约束机制
　　1、建立一个比较完善的经营者市场
　　经营者特别是优秀的经营者，即一般所说的企业家，在我国是一种很稀缺的资源。在市场经济条件下，资源配置包括经营者资源的配置，都必须坚持以市场为基础。因此，要搞好中小企业经营者制度的创新，首先必须培育和建立一个有利于选择经营者优化配置的市场。否则，没有一个职业企业家的队伍成长和企业所有者采取开放式办法选择经营者的环境，而对经营者激励与约束机制的建立也缺乏一种有效的衡量标准。综观一些发达国家和经济发展比较好的发展中国家，他们对企业经营者的激励标准，无论是年薪也好、奖励也好，还是期股、期权等，一般都不是在上岗以后才定的，而是在市场选骋过程中的市场约束。因为，一个经营者只要过去的经营业绩好，其市场信誉就高，在市场上就有人或单位愿意以更好的职位和更优厚的待遇去聘请他，反之就可能做个一般成员也没有人要。
    其实,任何一个优秀经营者,主观上都希望实现经营者的自我价值，这就足以说明，尽快培育一个经营者市场，是必不可少的基础和前提。没有这个基础和前提，要实现企业经营者的制度创新和建立起一套对经营者的有效激励和与约束机制是很困难的。转贴

2、建立一个直接监督的约束机制
    客观地讲，中小企业的运行机制是较大企业灵活的。但实际上，在“灵活”中又显得有一些“松散”。正因为如此，企业老板要对企业实行有效监督控制，应从三个方面入手：一是必须实现企业信息对称。减少信息不对称的最佳办法，就是实现委托人通过监督代理人获取更多信息。如公司董事会、监事会、股东大会对经营者行使监督职能，在发现经营者偏离股东目标时，有权决定减少其各种形式的薪酬甚至予以解雇。二是必须建立可控性财务体系。财务体系可控性是指企业财务管理目标必须与企业的财务管理内容具有高度相关关系，企业的理财人员对其能够控制。从种意义上说，对企业目标管理的控制就是对经营者的经营行为的控制。因此，建立企业经济责任制，明确企业财务管理目标就是一种责任约束。不过，财务管理目标量化标准要科学。三是必须建立独立审计制度。在中小民营企业建立独立审计制度，出于以下三方面理由：会计目标的多元化，提高了审计风险；市场经济条件下会计信息的经济后果增加了审计的法律责任；内部审计制度的不完备和它天生具有的“畸形”，使得内部审计成为经营者的附庸。因此，中小企业审计应独立于董事会之外，直接向老板负责。只有这样，才能起到直接监督作用。
　　3、建立一个人性化的代理人薪酬激励机制
    与外部竞争性市场相比，代理人薪酬激励是一种内部激励手段。人性化的薪酬激励机制，就是要以人为本，要把人放在企业核心地位。现代企业公司治理结构下显性激励的机制安排主要是在传统的短期固定工资基础上，根据经营者的工作业绩，以经营者参股、股票期权、效益赠股连动等方法对其进行长期绩效奖励，这就体现了“以人为本”。通过上述激励制度的安排，可以将代理人的自身利益与公司的整体发展联系在一起，将代理人短期利益和长期利益结合起来，从而促使代理人和委托人的利益趋于一致，避免代理人出现过分追求自身利益和短期利益而侵蚀委托人利益的现象。这一机制可以引入到中小企业。但是，激励标准以什么作为参数，到底订到什么样的水平为好，也是一个很复杂而敏感的问题。定低了，起不到有效调动和发挥优秀经营者的作用；订高了，企业本身难以接受。这就需要企业老板们综合权衡，主要是考本企业的发展战略、经营目标、企业财力和可持续发展的后劲等因素。
    4、要建立起科学的公司法人治理结构
    要建立起科学的公司法人治理结构，从制度上强化所有者对经营者的有效约束问题。这不仅是公司制企业能否正常运转的核心，也是企业经营者制度创新能否取得应有成效的关键所在。因为，一个真正的现代企业，其所有者、决策者、经营者、监督者四方都必须到位，并形成一种既能互相协作，又能互相制衡的机制。即股东会是企业的最高权力机构，代表所有者对企业重大问题作出决策；由董事会负责实施决策；由优秀的经营者全权负责企业的日常经营。并且，由监事会专门负责监督董事会和经理层的活动，只要发现企业有可能亏损或者有某种违规和违法行为，就随时提出警告，甚至可以向股东会提出改组董事会，或向董事会提出改聘经营者等建议。也就是说，不仅必须采用制度性的方法来解决老板对经营者必不可少的监督问题，而且可能减少甚至基本上避免因为经营者经营不善和失误而导致的企业损失。转

三、实现科学的激励体制，提高激励效力

1、建立激励的制度规范体系

企业在成长期要不断地规范各种制度，激励制度也要建立和完善。企业的激励就是要正确引导员工的行为并朝向企业的预定目标，制度规范的强化作用正能达到此效果。另外，制度规范具有无差异性和连续性，不会随激励者的个人喜好和激励对象的不同而随意变动，这也预示着制度规范的公平公正性。公平是激励中一个重要的心理因素。核心员工积极性的变化很大程度上取决于员工内心的公平感。当制度规范中每一个子系统都含有公平的因素时，核心员工就会在公平中得到满足，进而提高积极性。
    2、激励方式多样化
    经历过一段艰苦创业之后，员工对利益分配的期望增加，这时如何根据员工的贡献进行利益的分配成为员工关注的问题。核心员工大多受过系统的专业教育，具有较高的学历，从事以脑力劳动为主的工作，热衷于接受有挑战性和创造性的任务，是人才市场上的主要争夺对象，薪酬福利待遇和工作环境通常较好。对他们来说，工作是一种证明自身实力，实现自我价值和理想的工具。他们的主导需求主要集中在社会需要、尊重需要和自我实现需要等较高层次的需要上。管理者必须努力通过沟通与核心员工共同挖掘其最大的激励因素，有条件可以制定可供选择的激励个性“套餐”。除物质奖励外，还可以提供职业培训、晋升机会、良好的工作氛围等。它给予核心员工一定的选择空间，满足了不同的需要。
　　3注重激励的长期性
    将企业的成长与核心员工的职业成长紧紧相连，建立“利益共同体”。尤其在中小企业中，核心人才较为突出，因此企业要给他们一种暗示，使其感觉到个人发展方向与组织发展方面越趋一致，个人的潜能就发挥得越好，个人的发展机会就越大。对于成长期的中小企业来说，期股权激励是一种成本较低的薪酬激励方法，也是一种有效的长期激励。股权激励措施是保持企业竞争力的重要手段，成长期中小企业应根据自身特点，针对不同的核心人才的需求特征，在确保现金流顺畅和激励成本最低的条件下，采用单一激励或不同组合的股权激励方式。
　　4、工作激励
    工作激励是将工作本身变成一种激励方式，使核心员工在工作中最大限度地发挥自己的潜能、充分表现自己的才能，从而获得最大的满足。常见的工作激励包括：临时授权、增加工作的挑战性、肯定员工的工作成就、实行弹性的工作方式、提供稳定的工作机会等。例如，中小企业大多是由人员较少的企业一步步发展起来的，业主由于历史的原因，一般不愿放权,不能给员工充分的授权，殊不知进行授权管理，一方面可以满足员工的心理需要，增强他们的参与感，使他们有满足感和自我提升感；另一方面，在没有增加任何成本的前提下，可以将任务分散处理，无形中提高高层管理人员的工作效率，也有利于公司民主管理，赢得更多人心。
　　5、企业文化激励，增强工作归属感
　　在企业的成长过程中，由于受到种种客观条件的影响，核心人才对组织的忠诚程度日趋下降，同时核心人才又在寻求一种团队和亚文化的归属感。从这种意义上说，良好的团队和企业文化有利于企业核心人才的稳定。建立适合的企业风格和企业文化，使员工觉得工作本身就是一种享受。能在工作中大显身手，充分实现自我价值，才能最大限度地发挥核心员工工作的积极性和创造性。

在这个过程中，有效的方法是根据内外环境的实际情况，因地制宜的制定相应的人才策略，并在实践中不断改进、完善。随着宏观经济环境的改善，中小企业面临着新一轮巨大的发展机遇。同时随着经济开放程度的提高，中小企业面临的竞争也迅速加剧。人才也已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。可以说“重视人才，以人为本”的观念已被广泛接受。但从接受一个观念到将观念转化为有效的行动，还需要一定的过程，而且是比较艰难的过程。