西安道联电子科技有限公司 刘婷婷

　　摘要：本文主要关注了我任职的DY公司中容易发生的个问题，主要有。。。。并对这些问题提出相应解决对策。

　　关键词：员工关系管理 提高企业竞争力

一、DY公司简介

　　DY电子科技有限公司西安分公司成立于2005年，是DY集团全资子公司。目前有员工180余人，分公司人员构成本科以上毕业生，占全公司总员工人数的20%，占管理人员的10%。

　　1999年DY在西南地区首创大型IT卖场――DY电脑超市，整个超市是一个由DY统一经营管理的IT产品“百货商场”，产品类别包括笔记本电脑、数码产品、外设及办公设备、耗材、电脑配件等，成为“一站式”购买IT产品的理想场所，开创了IT销售服务的崭新模式。西安DY现有店面22个，合作伙伴联想、SONY、三星。公司由财务部、人事行政管理部、产品部、技服部、渠道部及三个品牌事业部（联想事业部、三星事业部、SONY事业部）共8个部门组成。

二、DY公司员工关系管理存在的问题及原因分析

　　我所在的DY电子科技有限公司是DY集团公司下属的全资子公司，集团公司为民营企业，随着公司2010的极速扩张，公司内部管理需要进一步规范，内部工作效率不高，员工工作积极性不高，店面一线销售人员激情与朝气不足。

　　DY公司当前的主要任务是扭亏为盈，随着IT市场大环境的不景气转变销售战略、提高销售业绩、保持平稳过渡这三方面。为配合公司战略，我个人认为公司要梳理好企业内部的员工关系，提升员工战斗力，下面仅就员工关系管理与公司内部存在的几种突出问题以案例形式进行分析阐述。

　　案例一：延安、榆林地区开业在即，由西安本地外派至两地区支援销售开业，西安地区人员缺口较大，为快速解决用人缺口在公司内部发动员工进行内部推荐，短时间内介绍了8人，未经培训就全部上岗。其中新员工吴凯本科毕业，计算机管理专业综合素质较高，被安排至SG五店交由店长陈肖可对其进行一对一的工作指导，由于对公司各项业务流程不了解，对技术参数未牢记，遇到店内客流量大时不得不接待客户，客户对其不满意，吴凯自身也觉得力不从心没过几日就离职了，被派到其它店面的员工也陆续离开，人事部同事感到有些惋惜，认为是新员工所在的部门与店长没有带好新员工。

　　案例二：财务部主管周瑞瑞是在公司希望规范财务管理时期，公司通过外部招聘进入公司的，之前在快消行业任职，在公司中层管理中没有任何裙带关系。工作认真、原则性强；由于工作认真、原则性强在财务管理中推行规范化管理，但面对公司内部派系严重的情况下，一直保持中立，在入职后三个月的时间内除总经理支持外下面被管理人员一直排挤，开展工作困难重重，人事部在与周瑞瑞面谈时她本人认为力不从心，随时准备走人。

通过以上案例可以看出公司内部存在的较为突出的问题主要有以下三个方面：

　　（一）不重视人员招聘及培训工作。

公司虽然有180余人，各部门编制也较健全，但在人力规划方面未给予足够重视，年度预算中无人力资源需求预测。在人才招聘方面，由于零售行业的特殊性，员工入职后通常直接上岗，安排在一线有工作指导人对其进行工作指导，并且员工新入职的过程中沟通管理环节也几乎被忽略。入职培训与入职后的各项培训全部集中在每个月的月末，此时新员工也受一线其他人员的影响，培训成为了一种形式，培训的实际效果没有突显出来。

　　（二）未建立系统的员工成长沟通

案例一中提及新员工入职前的沟通，上岗前培训沟通、试用期沟通等这几个必要的管理环节都是缺失的，新员工未全盘了解公司内部的基本情况、文化、管理制度、行为规范、考核标准，特别是工作方法与工作流程，公司与其未建立良好的认同感，新员工也不能很快的融入公司。公司内部的各级管理人员在员工关系管理过程中与人力资源部同样都是首要负责人，新员工进入各部门，各级管理层的工作方式与效果一样影响着新进人员。

　　（三）“派系”现象严重，本地化管理人员缺失，执行力弱

西安分公司主要高层与部份中层属外派人员，财务端、产品、零售中层以上管理都属外派人员，他们的特点是老员工，与DY一起成长起来，与基层一线员工接触较少，自视清高，有部份中层管理者不能以身作则，工作中与业余休息时间经常是外派人员一起活动，不主动与当地员工进行沟通交流。公司内部逐渐形成外派与当地两极分化的现象。给正常的工作管理带来阻力，处理起来困难，影响到团队的稳定与工作风气。

　　三、解决DY公司员工关系管理中存在问题的对策

　　针对DY公司内部存在的上述问题，个人认为要从员工关系管理中这几个方面进行改善：

　　（一）规范招聘面试流程，加强面试及人员录用关

　　各部门每月按需求提交招聘申请，明确面试管理与面试者的资质；减少与公司员工有亲属关系的招聘比率。

　　（二）杜绝培训形式化，关注员工成长，不定期开展员工沟通

　　良好的培训机制可以提升员工与公司的竞争力，规范培训保证良好的培训效果。培训不能走形式，入职前期的培训建立固定的日期，一线员工入店后的培训由指定的工作指导人完成，人力资源部不定期进行跟踪与回访工作，检查指导人与被指导人的培训工作，对优秀的工作指导人进行奖励，同时对不合格的工作指导人进行回炉培训。新员工产品知识培训人力资源部对产品部负责培训人员进行监督，督促其完成新员工产品架构方面的培训，月末组织产品知识考核，将考核结果纳入培训者与被培训者绩效考核范围之内。

　　（三）强化企业文化建设，弱化“派系”

　　DY公司目前的规章制度较完善，存在执行不到位和朝令夕改的现象。中高层管理者在此方面未能做到带头做用，改变执行力只有从所有中高层领导成员开始，在规章制度面前起表率作用，树立公司正气，提高管理层的权威，对少数违规行为严格按规定处理，不包庇不纵容。减少外派人员任管理层的比例，调动外派员工的积极性，让他们组成培训小组，对当地骨干员工进行培养，通过实战与最终的考核使得后补人员能够快速胜任其职位；让外派员工通过与本地员工的沟通交流快速融入本地文化，减少内耗，打造共同的目标，强调团队合作，解决派系问题。

　四、结论

　　关注员工关系管理，找到公司与员工之间的平衡点，实现双羸。

参考文献

　　1、复旦大学出版社《员工关系管理》