陕西恒丰酒业有限公司 丁亚文

陕西恒丰酒业有限公司  人事主管  丁亚文

民营企业薪酬现状分析及对策

薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”， 使用得当能够吸引、留住和激励人才，而使用不当则可能给企业带来危机。本文旨在通过分析民营企业薪酬管理存在的问题及成因，寻求民营企业薪酬管理的优化策略，企望对民营企业有所裨益。

一、当前民营企业薪酬管理中存在的问题

(一) 对“薪酬”的概念存在错误认识

在民营企业中，普遍存在把薪酬纯粹等同于企业运营所必须消耗的成本的思想。在这种思想指导下， 企业首先考虑的是如何降低成本， 结果造成企业只考虑压缩员工的薪酬， 甚至拖欠员工的工资、雇佣童工、不依法给员工缴纳相应的保险等情况也时有发生。事实上， 薪酬对于企业来说不仅仅是成本， 而且也是帮助企业实现其目标的重要手段。企业可以通过薪酬来影响员工的绩效， 以合理的薪酬作为激励手段， 有效地提高员工的绩效。薪酬定位的错误， 必然影响员工的工作效率、工作态度和对企业的归属感， 从而造成人才流失， 制约企业战略目标的实现。因此， 在讨论薪酬设计的问题时， 企业除了要考虑公平原则、补偿性原则、透明原则之外， 还要注意战略导向原则， 使企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来， 使企业薪酬激励成为实现企业发展战略的重要杠杆。

( 二) 忽视薪酬体系中的内在薪酬

在传统的工资理论中， 工资就是企业支付给员工的基本工资、职务补贴、奖金、津贴、福利等实质性的东西。现代薪酬管理理论认为， 广义的薪酬指员工因对企业提供劳动和劳务而得到的报偿， 是员工因完成工作而得到的内在和外在的奖励， 包括内在薪酬和外在薪酬两部分。外在薪酬包括工资、奖金、福利、津贴、股票期权以及各种间接货币形式支付的福利等， 侧重于物质奖励; 内在薪酬指为员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励， 如宽松的工作环境、具有挑战性的工作、晋升的机会、工作的满意度等， 侧重于精神奖励。工资只是薪酬中的一部分。但在实际工作中， 民营企业的老总们一般理解的薪酬就是工资， 即外在薪酬， 他们忽视了内在薪酬的存在， 导致的后果就是员工的内在薪酬为负数， 员工对企业的满意度极低， 劳资关系紧张。

(三) 认为“红包”是一种有效的薪酬支付方式

目前我国有很多民营企业以采取年底、节日发红包的方式秘密支付员工薪酬， 这种付酬方式有其优点， 可以避免企业内部员工相互攀比， 在一定程度上消除员工之间的心理不公平感和高薪与低薪之间的对立。但它也有着很大的负面效应， 它违反了薪酬制度的公开原则， 属于暗箱操作行为， 会引起员工好奇而四处打探， 导致员工之间互相猜测。当得知工作能力不如自己的同事拿的“红包”多于自己， 一些员工难免滋生不满情绪， 这样必然加大企业内员工之间、员工与老板之间的矛盾， 极大地增加企业人力资源的耗费。

(四) 薪酬分配缺乏公平性

一般而言， 民营企业管理者能注意到薪酬设计结果的公平， 但却往往会忽视薪酬评定程序的公平性。多数中小民营企业内部薪酬管理体系不规范，薪酬标准混乱， 同工不同酬或同酬不同工现象严重。这种暗箱操作的做法， 使员工难以相信自己所得薪酬的相对公平性， 从而使薪酬制度达不到原有的激励效果。不同的岗位对企业的贡献表现方式不同， 有的出成绩较快， 有的工作成果往往在短期内难以得到体现， 但对于企业的长远发展有决定性的影响。实际工作中有许多民营企业往往重视员工对企业当前的贡献， 而管理方面只由老板一个人说了算， 带有很大的随意性和偶然性， 缺乏科学性、合理性与合法性， 进而加深企业管理者与员工之间的矛盾。同时，这种老板拍板式的薪酬制度在具体操作中带有很大的主观性， 因为凭借老板的主观臆断决定员工的薪酬的分配与晋升， 当企业规模较大时， 老板很难了解每个人的绩效， 实施起来就比较困难。

(五) 误以为高工资一定可以吸引并留住人才

有的民营企业家认为采用高工资、厚福利等物质激励就可以引进和留住人才。采用提高工资、改善福利等手段进行物质奖励， 在短期内能够取得一定效果， 但再高的待遇也不可能使人得到绝对的满足。马斯洛的需要层次理论指出， 人的需求有生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求五个层次， 高薪能满足员工的生理、安全、社交的需求， 属于较低层次的需求， 但人的欲望是无止境的，当低层次的需求得到满足时， 员工更多关注的是自尊、自我实现等高层次的需求， 这才是员工追求的最高目标。调查表明， 人才最重视的是个人发展的机会， 其次是成就感， 再次才是高工资等物质的因素。不少民营企业重视高薪投资引进人才， 但是却忽略了为人才创造发挥才能的宽松环境，使得不少人才发出英雄无用武之地的感慨，身在曹营心在汉跳槽热等现象即反映出企业在用人方面的问题。

二、民营企业中薪酬管理问题的成因

(一) 特殊历史条件决定民营企业更倾向于家族式管理

民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营， 单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。这种管理模式在创业初期为企业的发展立下了汗马功劳， 但是随着企业经营规模的扩大， 企业必须从家族以外引进外来专业技术人员和管理人员， 而家族企业的天然封闭式的用人制度具有排他性， 阻碍了家族以外人才进入企业的最高管理层。同时，家族外员工包括高级管理员一般不持有公司股份，因而他们对公司的关切度低。多数家族领袖也不肯让渡经营权和决策权， 使家族外员工的能力和智慧不能有效地发挥出来。民营企业的这种家族式管理模式容易导致企业内部人员不和， 薪酬体系不公。企业管理者只注重赫茨伯格双因素理论中的保健因素而忽视激励因素， 时间一长， 形成了思维定式， 在企业经营管理上难以实现自己人生目标向更高境界提升， 想不到要改善员工工作环境和精神需求， 使员工感到压抑和郁闷。

(二) 民营企业的管理者在企业的薪酬管理上存在认识上的错误

民营企业管理者对人力资本与物质资本增长的互动关系认识不足。对于民营企业来讲， 人力资本存量所占的比重在逐渐上升， 人力资本的作用越来越突出， 人力资本已经成为企业增值的源泉和发展的第一推动力; 而物质资本的重要性则相对下降。尽管员工现金计划薪酬在现代企业中仍然处于不可替代的地位， 但它毕竟只能作为对员工自身劳动力价值的一种补偿， 在人力资本激励方面显然力度不够。经济的发展已经从工业经济时代进入知识经济时代， 我国许多民营企业管理者在观念上至今仍未认识到人力资本已经超越物质资本， 成为企业增值的主要源泉。民营企业要走出薪酬管理的误区， 必须首先从观念上突破， 树立人才资源是企业第一资源、人力资本是企业的第一资源的理念。

(三) 民营企业管理者的素质参差不齐， 对现代薪酬管理理念、技术、方法的把握相对滞后

在企业创业阶段， 民营企业的管理者们凭借自身的家族权威在非人力资本的管理中发挥着主导作用。那时企业初创， 规模小、人员少、结构简单、薪酬单一， 作为企业家的业主可以游刃有余地监控企业运作， 对于员工的薪酬发放也在“随意” 中合情合理。随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧， 这批管理者在现代薪酬管理理念、方法和技术的把握上显得力不从心， 需要专业人员为其出谋划策。除了一些集团化发展的企业以及一些从事高科技行业的

企业人才素质较高之外， 大部分中小型企业家学历偏低， 并缺乏对现代薪酬管理理念、技术、方法的把握。如不少民营企业管理者不了解现代薪酬管理中的一个基本理念: 员工薪酬水平提升与员工素质提高是互动的良性循环， 是企业兴旺发达的重要标志。他们将薪酬视为企业的纯支出， 认为对员工越小气，越有利于节省成本， 厂房、设备方面投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却心有不甘， 造成薪酬总量投入不足。有些民营企业家不了解组织战略与薪酬战略的一致性， 因而薪酬管理体系设计不能跟随经营战略的变化而变化。

(四) 民营企业家的人生目标、价值取向导致在企业管理上重物质轻精神

历史的原因和我国的国情造成许多民营企业在创业和发展初期， 多是为了脱贫致富， 经营企业主要以赚钱为主， 在企业管理上重物质轻精神， 重企业利益轻社会价值， 在薪酬管理中重视外在薪酬， 忽视内在薪酬。

三、中小民营企业薪酬管理的优化策略

(一) 逐步弱化家族式管理， 建立现代企业制度

家族式管理是资本原始积累和创业阶段的主导， 由于企业所有权高度集中于私人业主， 业主可以凭借自己的企业家人力资本权威， 抓住一切可能的创新机遇， 以血缘关系为纽带， 形成一致对外的内部向心力和凝聚力， 从而取得创业成功。在创业成功之后， 民营企业必须正视家族式管理的弊端， 理顺企业内部关系， 改变家族制的企业治理结构， 实现投资多元化、社会化和管理专业化， 建立现代企业制度。

(二) 解放思想， 转变观念， 提高民营企业家的自身素质， 树立现代薪酬管理理念

薪酬管理是人力资源管理的一部分， 要把人作为一种使组织在竞争中求发展， 并始终充满活力和生机的特殊的资源来对待， 进行挖掘培育和管理。中小民营企业要想真正留住人才， 必须突破传统观念， 建立以人为本的薪酬管理理念和体系。建立以人为本的薪酬管理制度， 关键是要了解员工的不同需求。如有的员工看重奖金， 有的员工特别是知识分子和管理干部则更看重晋升渠道、人格尊重、职业生涯设计等。管理者欲求员工工作热情最大化， 就必须本着人本主义的理念， 以员工为中心， 了解他们多样化的需求并做出积极的反应， 建立以人为本的薪酬管理制度。

(三) 确立具有内部公平性、外部竞争性的薪酬政策， 构建合理的薪酬管理体系

公平是保证企业薪酬管理制度达到激励目的的前提条件， 而有竞争力的薪酬政策是企业在市场上吸引人才的重要武器。对通过努力工作获得薪酬的员工而言， 企业只有保证薪酬政策的公平性， 才能使他们相信付出的劳作与获得的薪酬是对等的， 否则会挫伤员工的工作积极性和主动性。公平并不等于平均， 薪酬政策的公平性， 指的是在同一企业中不同职务所获得的薪酬应正比于各自的工作贡献， 它允许企业内部薪酬分配适当拉开差距。对外竞争性的

薪酬政策， 并不是指提高企业整体薪酬水平， 而是指将现有的薪酬成本进行合理分配，不同的工作岗位、__不同的工作能力给企业带来的效益是有差异的， 可以赋予不同的薪酬分配权重， 从而充分发挥薪酬的激励效应。将企业的高级管理人员、高级技术人员以及对企业贡献度大的员工的薪酬水平定位在市场薪酬水平之上， 以保证其具有市场竞争力; 而对于一般岗位的员工， 因为市场上供过于求， 替代成本较低， 可以将其薪酬水平定位在等于或低于市场薪酬水平， 以约束企业整体薪酬成本。

(四) 将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域

将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域， 是民营企业薪酬制度改革的一项重要内容。具体操作上主要包括: ( 1) 组织修炼， 努力建构学习型组织。民营企业的管理者应该及时认识到学习的重要性，积极防止人力资本贬值。( 2) 重视内部晋升。内部晋升中一个职位的空缺形成的连锁提升效应， 可以极大地带动起内部职工的积极性。( 3) 营造良好的民营企业文化。只有塑造具有特色的企业文化， 民营企业才能真正长大、变强， 才能在未来的国际竞争中立于不败之地。( 4) 情感关注。民营企业管理者应重视对员工的情感关注， 与员工们达成共同的道德观、价值观。

(五) 实行公开透明的薪酬支付制度， 建立弹性的福利制度

保密的薪酬支付制度只会使员工之间互相猜测， 造成保而不密， 流言四起。实行公开透明的薪酬支付制度， 让员工了解企业薪级制度和可以晋升的职级， 每一薪级的起薪点， 最高的顶薪点等， 从而减少员工不必要的猜疑， 让员工体会到公平， 保证工作热情。弹性化的福利又称“ 自助式福利”， 企业根据员工的特点和具体需求， 列出一份福利菜单， 并规定一定的福利数额， 使员工根据自己的需求依照相关的福利政策， 自主选择自己所需的福利项目。