西安浩萱家具公司 羡睿麟

在企业竞争逐渐转移为优秀人力资源竞争的形势下时，中小销售型企业目前已经开始重视人力资源的作用，但其人力资源管理仍存在很多普遍性的问题，与国内优秀企业相比存在很大差距，同时也在一定程度上制约了中小销售型企业的发展，中小销售型企业直面人力之困。

人力资源管理队伍本身的建设，人力资源管理和开发技术，如招聘、培训、绩效管理、薪酬设计等对中小销售型企业能否快速良性发展是一个非常突出的重要问题，但中小销售型企业正面临着诸多问题：自身人力资源队伍建设基础薄弱，缺乏的专业化、职业化的人力资源队伍，制约了中小销售型企业人力资源管理的上层次、出效益；人力资源工作还多限于人力资源实务操作层面上，工作视野局限，不能提出与企业整体发展与经营战略相配合的人力资源发展战略，只能跟随其后， “ 头疼医头脚疼医脚 ” ；多数零售企业对人力资源外包和外脑的有效利用没有充分的认识和重视。

在此形势下，中小销售型企业人力资源管理还面临着诸多挑战和压力，尤其在快速扩张的中小销售型企业，人力资源管理水平与企业发展速度的不和谐凸显，主要在以下四个方面：

第一，缺乏有效的人力资源规划，对组织结构、工作流程的整体诊断和梳理的重要性认识不足；

第二，缺乏充分的岗位分析和岗位评估，内部招聘和晋升机制不合理或缺陷较大，外部招聘方面缺乏统筹合理的计划、方法，招聘的人岗匹配性不佳，招聘周期过长，人才储备匮乏；

第三，缺乏科学系统的绩效管理方法，激励体制针对性低，考核方法适用性差，无法提升员工的积极性与工作效率；

第四，对培训的认识和投入不足，缺乏长期系统性的培训规划与组织，培训的专业性、实效性不够，或流于形式，后期巩固和反馈效果不佳。

以上问题是从人力资源的视角出发的，那么从企业老板的视角出发会看到什么呢？中小销售型企业的老板通常会这样认为：

问题一：招人难。有专人专款去招聘，但是总找不到自己想要的人。

问题二：培训没效果。员工工作不给力，还不愿参加培训，抱怨满天。培训天天做，却总是流于形式。

问题三：没有人才储备。想留的留不住，优秀员工总是流失，岗位空缺却无人可补。

……

面对这样那样的问题，我们人力资源部应该怎么办呢？

首先，我们要找到核心问题。招聘、培训与人才储备，我认为是殊途同归的，都是为了保证人才的有效供给。在当前的大环境下，销售岗位员工的流失率居高不下是普遍问题，是大多数企业都存在的问题，在这样的大环境下，我认为提升企业的“造血能力”才是关键。

提到企业的人才培养能力问题，就不得不说到人才培养的方式方法。培训、绩效管理等工作做好了都是帮助企业培养人才的有效方法。不过在中小销售型企业，这些工作想做到系统、有效还是比较困难的。通常，公司里的销售人员对培训和绩效管理都不是很支持，他们会认为能把销售额做起来就行了，其他都是虚的。很多销售人员甚至连培训都觉得是浪费时间，会认为绩效考核只不过是走走形式。他们跟希望将自己的精力完全集中于销售工作本身，而不是其他事情，因为其他工作并不会为销售人员带来直接受益。所以我认为提高企业“造血能力”，尤其是在中小销售型企业，需要把“造血”与员工受益挂钩，通过利益驱动使员工关注培训、员工培养等工作。

打造企业人才培养系统可以从以下几个方面着手：

1.      建立或完善公司的培训体系。建立内部培训师队伍，完善课程体系，针对新老员工不同的受训群体，形成全面系统的培训-评估体系，如：新员工“入模子”培训、在岗培训、OJT培训等。

2.      建立“自学-分享”机制。鼓励员工利用业余时间自学与本职工作相关的知识、技能，并与同事分享，并与培训体系相结合，作为培训体系的补充。

3.      建立“师带徒”机制。建立明确的师徒关系，针对徒弟的性格、能力等特点进行针对性的培养。

4.      建立绩效改进机制。将绩效管理的中心从“考核”提升到“改进”。要引导考核者与被考核者共同分析被考核者的绩效表现与绩效结果，然后共同制定、执行绩效改进方案，形成PDCA循环。

在打造企业人才培养系统的过程中，要根据所在企业的实际状况分工作、分清轻重缓急。其中关键点是获得领导的支持与关键人员的认可，确保方案能有效执行。每个企业的情况不同，在实操的过程中体系、机制的设计、推行也会有很多差别。在设计的过程中一定要考虑不同体系与机制之间的衔接、配合，要明确每个体系、机制的侧重点、优劣势，要做到互补，并且不浪费资源。

体系、机制的设计其实不难，难在推行。如何让员工接受并乐于执行是我们面对的一个难题。常规推行过程中总会遇到各种各样的阻力，很多优秀的方案因为推行不下去而夭折。我认为建立与人才培养机制相匹配的激励机制能有效地提高推行效率。比如：

1.      针对培训体系，可以建立与内部讲师制度相匹配的荣誉称号与奖金、课酬等奖励制度，鼓励员工成为内部讲师，鼓励内部讲师多参与内部培训。

2.      针对“自学-分享”机制，可以组建多个学习小组，以及相应评比-奖励制度，调动员工学习的积极性，鼓励员工多学习多分享。

3.      针对“师带徒”机制，可建立师带徒奖金，将奖金与师带徒的期限、徒弟的绩效评估相结合，形成长期师徒关系。

4.      绩效改进机制。在中小销售型企业里，绩效管理不能仅仅关注结果，还要关注过程，重点落在帮助员工改进绩效表现，甚至在设置考核指标时要设置针对员工成长、提升的指标，再辅以绩效工资、绩效奖金、末位淘汰等正负激励手段，才能有效推动绩效改进机制的执行。

按照人才培养系统及与之匹配的激励机制设计执行，是否可以有效的解决中小销售型企业的人才培养问题？我认为当企业能有效地培养人才时就应当为员工提供上升的通路。在中小销售型企业里管理层级一般趋于扁平化，管理层级较少，能为员工提供的晋升机会较少。在通常情况下，很多优秀的销售人员离职的核心原因就是“没有发展空间”，最终产生业绩普通的员工稳定性远高于优秀员工的稳定性的情况。

结合中小销售型企业的实际情况，我认为通过职位晋升只能为员工提供少量的上升空间，所以有必对岗位进行职级划分设置，增设多个职级，并加大薪酬带宽。通过同一岗位不同职级的晋升为优秀员工提供另一条上升通道，并提高公司薪酬的竞争性，降低优秀员工跳槽的可能性。另一方面，可以结合公司的经营特点、销售模式，通过开拓新渠道、开发新店面或新市场等形式为优秀员工提供更高的发展平台。当然，在开拓新渠道、开发新店面或新市场时一定是通过考察、调研、分析之后通过理性的经营分析作出决策，不能为了开拓新渠道、开发新店面或新市场而开拓新渠道、开发新店面或新市场。

综上所述，我的核心思想就是：从多方面着手建立企业的人才培养系统，用与之匹配的激励机制保证人才培养系统的有效运作，为企业解决人才培养的问题。在此基础上再为优秀人才提供晋升通路，降低优秀人才的流失率，帮助企业解决人才缺乏的问题。每个企业的情况不同，可能会遇到种种困难，在此没有具体阐述，主要是提供了一种思路。在实操中还要根据实际情况灵活应变，有不到之处，请多指教。